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Fuente original: Salesman․com
Este artículo es un resumen e interpretación editorial de ese contenido. Las ideas son de los autores originales; la selección y redacción son de Streamed.News.
Este programa de Salesman․com abordó varios temas. Se destacan 6 segmentos por su relevancia. Cada sección enlaza directamente al momento en el video original.
Si la principal forma de comunicación de tu director de ventas es un email amenazante sobre actualizaciones del pipeline, Weinberg argumenta que ninguno de los dos está obteniendo lo que necesita de esa relación.
El consultor de ventas Mike Weinberg: los managers que lideran por email no están liderando a nadie
Tres actividades deberían ocupar la mayor parte de la semana laboral de un director de ventas, según Mike Weinberg: reuniones individuales con cada vendedor —divididas entre la rendición de cuentas sobre el pipeline y el coaching—, trabajo de campo junto a los comerciales en llamadas de ventas reales, y reuniones de equipo estructuradas para inspirar y alinear, no para castigar. Weinberg sostiene que dedicar entre el 60 y el 80 por ciento del tiempo de gestión a esas tres actividades transformaría tanto los resultados como la experiencia de trabajar en ventas. La alternativa —gestionar por email, revisar el CRM a las tres de la madrugada y asistir a reuniones ajenas al equipo comercial— no es liderazgo en absoluto, según él.
El argumento toca una tensión estructural que afecta a casi todas las empresas medianas: a medida que las organizaciones se vuelven más ágiles, los directores de ventas acumulan responsabilidades interfuncionales que los alejan del único trabajo que solo ellos pueden hacer. El marco de Weinberg es menos un consejo de productividad que un recordatorio de lo que se sacrifica silenciosamente cuando las empresas confunden estar ocupado con gestionar.
"Liderarte por email y vivir como un esclavo del escritorio con la cabeza enterrada en la pantalla del CRM no es liderar a nadie hacia ningún lado."
Los rasgos que hacen a un gran vendedor suelen convertirlo en un pésimo manager, según Weinberg
Las habilidades que impulsan a los mejores vendedores —el egoísmo con el tiempo, la concentración intensa en uno mismo, el ego, el hambre competitiva— son casi lo contrario exacto de lo que hace a un buen director de ventas, según Mike Weinberg, quien vivió esa transición en carne propia. Un gran comercial prospera protegiendo su propio calendario, sus comisiones y sus clientes. Un manager solo triunfa a través de los demás, lo que exige estar disponible, subordinar la gloria personal y convertirse en lo que Weinberg llama el «creador de héroes» en lugar del héroe. Cuando los vendedores de alto ego son ascendidos y siguen persiguiendo el protagonismo personal, acaban compitiendo con los mismos comerciales que deberían estar desarrollando.
El patrón que describe Weinberg —ascender al mejor vendedor a un puesto de gestión como progresión profesional por defecto— es uno de los errores más persistentes y costosos en las organizaciones de ventas. Malinterpreta lo que el puesto realmente exige y tiende a producir exactamente el resultado que el propio presentador presenció de primera mano: un gran vendedor se convierte en un manager mediocre y estresado, sin un camino claro de vuelta.
"No eres el héroe, eres el creador de héroes. Cuando el vendedor de alto ego es ascendido y sigue intentando ser el protagonista, en realidad está desinflandoa sus propios comerciales."
Las estructuras de comisiones planas premian la mediocridad y penalizan a los mejores, según Weinberg
Los planes de compensación que pagan comisiones casi idénticas a un vendedor estrella y a uno con dificultades están logrando, en opinión de Mike Weinberg, el efecto contrario al deseado. Los mejores deben estar tan bien retribuidos que jamás se les pase por la cabeza marcharse; los de bajo rendimiento deben sentirse suficientemente incómodos desde el punto de vista económico como para mejorar o irse. Weinberg también señala el absurdo de pagar la misma tasa de comisión por gestionar una relación con un cliente antiguo que por cerrar un cliente completamente nuevo. Atribuye la tendencia de los managers a ser demasiado indulgentes o demasiado duros con sus equipos no a defectos de personalidad, sino a presiones estructurales: los managers sepultados en sesiones estratégicas y crisis operativas no tienen tiempo para liderar, mientras que quienes trabajan bajo capital privado absorben una presión brutal desde arriba y la trasladan hacia abajo.
La tensión que identifica Weinberg entre el manager que abandona al equipo de ventas para apagar fuegos en la fábrica y el que aterroriza a los comerciales para cumplir un plazo trimestral refleja un fallo más profundo de diseño organizacional. Cuando el trabajo principal del director de ventas —desarrollar personas— se vuelve opcional, los costes aparecen silenciosamente en forma de rotación, objetivos incumplidos y culturas en las que ni los de alto ni los de bajo rendimiento son gestionados correctamente.
"Compensación y complacencia empiezan igual. Tenemos planes donde la comisión es la misma por cuidar a un cliente que vendimos hace años que por hacer el duro trabajo de traer uno nuevo, y eso no tiene ningún sentido."
Solo entre el 10 y el 15 por ciento de los vendedores son verdaderamente élite, estima Weinberg, y el boom económico lo ocultó durante años
Una larga expansión económica enmascaró la distribución real del talento comercial, según Mike Weinberg. Muchos vendedores que parecían prosperar durante los años noventa y dos mil eran simplemente personas relacionales o técnicamente competentes arrastradas por industrias en auge, productos atractivos o una demanda creciente, no cazadores de verdad. Cuando los mercados se contrajeron, quedó claro quién sabía vender de verdad. Weinberg sitúa la proporción de vendedores verdaderamente élite —los que generan resultados año tras año gracias a su propio empuje y habilidad— entre el 10 y el 15 por ciento de toda la población comercial, y afirma que esa cifra se mantiene notablemente estable en todos los sectores, desde la manufactura tradicional hasta la tecnología.
La implicación resulta incómoda para cualquiera que haya construido un equipo de ventas durante un período de crecimiento fácil: los números que parecían rendimiento quizás fueran circunstancia. Para las empresas que ahora se enfrentan a condiciones más duras, esa distinción ya no es teórica, sino que determina qué vendedores pueden generar negocio nuevo cuando la demanda deja de llegar sola.
"Hasta que bajó la marea, nadie se dio cuenta de que estaban allí de pie, desnudos, y de que no sabían vender."
Contrata al atleta de ventas antes que al experto del sector, aconseja el consultor de Weinberg, porque la pasión no se enseña
Cuando una decisión de contratación se redujo a elegir entre un experto del sector y un cazador nato de ventas, un reclutador de confianza de Weinberg dio un consejo inequívoco: elige siempre al atleta. El conocimiento del sector se puede aprender; el impulso para vender, no. Weinberg respalda esta visión y argumenta que los verdaderos jugadores A llevan su instinto competitivo y su capacidad de cierre de un sector a otro; lo que necesitan es aprender un nuevo mercado, no adquirir una disposición completamente nueva. La pasión, además, no tiene que estar ligada a un producto concreto, pero sí tiene que ser genuina. Un vendedor que no crea de verdad que está mejorando la situación de su cliente no mantendrá el esfuerzo que exige vender, de una forma en que alguien en casi cualquier otra profesión sí podría.
La distinción importa sobre todo en el momento de contratar, cuando la opción aparentemente más segura —el candidato que ya conoce el sector— a menudo rinde menos que alguien que simplemente quiere ganar con más intensidad. El consultor de Weinberg sitúa la tasa de arrepentimiento por elegir al experto del sector en el 90 por ciento, una cifra que, si es siquiera aproximadamente correcta, debería replantear el modo en que la mayoría de los equipos de ventas abordan sus listas de candidatos.
"La pasión no se puede enseñar. Contrata siempre al atleta de ventas, al talento natural. Ellos aprenden el negocio."
Meter a todos los vendedores en una sola descripción de puesto es una «estupidez», dice Weinberg: los roles especializados dan mejores resultados
Un cazador que cierra negocio nuevo de forma brillante pero que tiene dificultades para gestionar relaciones en curso está abocado al fracaso en el momento en que la empresa lo retiene en la oficina para que «cocine y limpie después de cenar» —la metáfora de Weinberg para la gestión de cuentas y el trabajo posventa que sigue a un cierre. Weinberg respalda el enfoque de ingeniería del diseño de roles de ventas defendido por Mark Roberge en «The Sales Acceleration Formula», que argumenta que las descripciones de puestos deben construirse en torno al perfil de talento específico que el rol realmente exige, en lugar de esperar que una sola persona destaque en todo. El modelo único para todos, en opinión de Weinberg, desperdicia el talento de los especialistas en ambos extremos: el gestor de cuentas orientado a las relaciones y el cazador agresivo de nuevo negocio.
Weinberg se muestra escéptico ante las soluciones impuestas por las tendencias del momento: señala que las afirmaciones sobre que los compradores completan dos tercios de su proceso de compra antes de hablar con un vendedor solo eran ciertas cuando los vendedores perezosos esperaban que llegaran los leads en lugar de crear oportunidades de forma proactiva. Sin embargo, apoya el debate más amplio sobre los representantes de desarrollo de ventas y las estructuras especializadas, siempre que el objetivo sea mejorar el rendimiento y no simplemente seguir una moda del sector.
"Cuando cazan algo, en lugar de liberarlos para que salgan a cazar lo siguiente, como idiotas los traemos de vuelta a la oficina y les hacemos cocinarlo y luego fregar después de cenar."
También se menciona en este vídeo
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Resumen de Salesman․com · 37:04. Todo el mérito corresponde a los creadores originales. Streamed.News resume contenido de vídeo disponible públicamente.
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